Assessment centrum: Jak zjistit, zda má člověk předpoklady pro novou roli

Víme, že je dobrý dnes. Ale bude dobrý i v práci, kterou ještě nikdy nedělal?

Povýšit člověka, kterého ve firmě známe několik let, může na první pohled vypadat jednoduše. Jenže právě tady někdy začíná být zajímavé, co o něm opravdu víme, co si jen myslíme, že víme, a co teprve potřebujeme zjistit.

V tomhle článku se proto podíváme na assessment centra, jejich velké výhody i limity, na Karla, který při assessmentu pohořel, přestože z něj nakonec byl dobrý šéf, i na jednoho skvělého mistra z výroby, kterému bychom podle výsledků nesvěřili pomalu ani šatnu. A protože jsem assessmentů jako psycholožka sama připravovala a vedla opravdu hodně a bývala jsem při nich pěkný pes, přidám i to, co bych dnes dělala jinak.

A hlavně se dostaneme k otázce, která mi dnes připadá mnohem důležitější než samotný výběr metody: Co už o člověku víme, co ještě potřebujeme zjistit a jak to zjistit tak, aby firma dostala informace, podle kterých se opravdu dá rozhodovat?

A teď vám představím Karla.

Karel je ve firmě čtyři roky. Je to dobrý obchodník, má výsledky, klienti ho mají rádi a mezi kolegy má přirozený respekt. Když někdo potřebuje poradit, často jde za ním.

Pak se uvolní místo vedoucího desetičlenného týmu a Karel ho chce. Strašně moc. Což může být trochu nebezpečné, protože když něco opravdu chceme, občas se přestaneme chovat přirozeně. Je to jako ve vztazích. Dokud nám o nic nejde, jsme vtipní a okouzlující. Jakmile se rozhodneme, že toho druhého zaručeně dostaneme, jde náš přirozený šarm často rychle do háje.

Karel jde na assessment centrum

Firma nechce rozhodnout stylem „Karel je šikovný, tak mu dáme deset lidí a uvidíme“, takže součástí výběru je assessment centrum. Assessment, zkráceně nebo počeštěně „áčko“, je několikahodinové nebo celodenní posuzování člověka, při kterém vás čekají psychologické testy, různé úkoly, případové studie a hraní rolí neboli modelové situace. A pár lidí z firmy i mimo ni, kteří bedlivě sledují, co všechno u toho předvedete.

Karlovi to zrovna nesedne. V jedné modelové situaci, kdy mluví se svým „šéfem“, je příliš direktivní, v rozhovoru s „podřízeným“ málo naslouchá a při konfliktu se skupinou jde moc rychle po výsledku. Ne že by ho po skončení museli resuscitovat, ale Karel se začne strašně moc snažit správně manažerovat a čím víc se snaží, tím méně připomíná Karla, kterého všichni znají z práce.

Externím hodnotitelům z toho vyjde, že na vedoucí pozici není nejlepší kandidát.

A pak přijde Karolína Dokonalá

Karolínu je radost hodnotit. Naslouchá, doptává se, parafrázuje, dává druhému prostor a přesně ví, kdy být empatická a kdy rozhodná. Člověk má chvílemi pocit, že před assessmentem možná snědla příručku Jak být ideálním manažerem.

Abych byla ke Karolíně fér, je chytrá a rozhodně má potenciál. Jen lidé, kteří s ní pracují delší dobu, vědí ještě něco, co během několika hodin assessmentu vidět není. Když přijde na nepříjemné věci, odpovědnost na sebe zrovna nebere, do práce se nevrhá jako vítr a umí se docela šikovně schovat za druhé.

Externí hodnotitelé tohle samozřejmě vědět nemohou a ani nedělají nic špatně. Hodnotí to, co během assessmentu skutečně vidí, a porovnávají to s kompetencemi potřebnými pro danou roli. Jenže lidé z firmy znají oba kandidáty z reálného života. O Karlovi vědí, že je trochu rapl a někdy direktivnější, než by bylo zdrávo, ale také že když se něco pokazí, neschová se, převezme odpovědnost a jeho kolegové ho respektují. A s Karolínou mají zase svoje zkušenosti.

Firma si nakonec proti doporučení externích hodnotitelů prosadí Karla. Bylo to o prsa, ale udělala dobře. Karel se v nové roli chytil, funguje jako dobrý vedoucí a tým ho bere takového, jaký je.

A právě podobné příběhy mě před lety přiměly mnohem víc přemýšlet nad tím, co vlastně při výběru člověka potřebujeme zjistit a co už o něm dávno víme.

Miluji assessmenty. A bývala jsem při nich pěkný pes

Abych teď nevypadala jako někdo, kdo na assessmenty hází špínu, sama jsem jich jako psycholožka připravovala a vedla opravdu hodně. Vedla jsem hodnotitele, sama hodnotila, hrála role, sledovala kompetence, zapisovala, vyhodnocovala a psala závěrečné zprávy. A musím říct, že mě to ohromně bavilo.

Navíc jsem byla pěkný pes. Žádné hraní rolí jsem účastníkům nedala zadarmo, takže jestli jste se mnou před lety nějaké „áčko“ absolvovali, dodatečně se omlouvám. Dneska už bych na vás možná byla hodnější. Možná.

Assessmenty mají svoje místo a umějí ukázat spoustu důležitých věcí. Externí pohled má obrovskou hodnotu právě proto, že přichází někdo, kdo Karla nezná osm let, nebyl s ním na vánočním večírku a nemá pro něj slabost jen proto, že vždycky zachrání poradu, když přestane fungovat projektor.

Časem jsem si ale začala mnohem víc všímat i toho, co assessment neumí a kde může trochu zkreslovat.

Assessment není normální pracovní den

Normálně přijdete do práce a jste Karel. Při assessmentu víte, že vás někdo sleduje, zapisuje si, jak jste empatičtí, rozhodní, asertivní nebo strategičtí, a možná právě teď rozhoduje o vaší další kariéře. Tak se začnete snažit. Musím víc naslouchat, musím se doptat, nemám hned nabízet řešení, ale zase nesmím být měkký, měl bych nastavit hranice, samozřejmě empaticky.

A z Karla se nám najednou stává trochu jiný Karel. Ne ten, kterého kolegové znají z práce, ale Karel, který se snaží předvést, jak si myslí, že by se měl chovat správný manažer.

Navíc se assessment dá do určité míry naučit. Modelové situace se používají na kurzech i při výběrových řízeních a někteří lidé už přesně vědí, kdy naslouchat, kdy se doptat, jak podat zpětnou vazbu a že při konfliktu není ideální protivníka okamžitě přejet parním válcem. Postupně nám tak vzniká něco jako profesionál na assessment.

Vím to i z druhé strany. Při koučinku jsem několikrát připravovala lidi přímo na assessment, protože je jejich šéf na nové pozici chtěl, měli výsledky i zkušenosti, ale předchozím assessmentem neprošli. Jednoho manažera jsem učila, aby nebyl takový pes a ukázal také trochu ovečky, jinou kolegyni zase, aby mluvila víc jako členka managementu a méně jen za svůj tým. Ano, psycholožka, která léta dělala assessmenty, nakonec učila lidi, jak assessment lépe zvládnout. Kruh se nám tím poměrně elegantně uzavřel.

Mistr, kterému bychom podle assessmentu nesvěřili pomalu ani šatnu

Dodnes mi v hlavě zůstal jeden velký assessment ve výrobní firmě, kde nám úplně pohořel jeden z jejich nejlepších mistrů. Člověk, kterého jeho šéfové znali roky, měl výsledky a v provozu fungoval skvěle. Jenže na assessmentu byste mu podle výsledků nesvěřili pomalu ani šatnu.

V modelových situacích proti němu seděly jen ženy, jednou podřízená, podruhé nadřízená, a on si s tím vůbec nevěděl rady. Přesto během celého assessmentu dělal maximum, ani necekl, na nic si nestěžoval a na nic se nevymlouval.

Až když jsem za ním po skončení přišla, protože jsem viděla, že je naštvaný, řekl mi: „Já celý život vedu chlapy. Šéfa jsem měl vždycky chlapa. Já vůbec nevím, co mám dělat, když mi podřízená začne brečet nebo když mě šéfová tlačí do kouta.“

Najednou jeho výkon začal dávat mnohem větší smysl. Assessment nám ukázal, že v určitém typu situací tápe, a to byla důležitá informace. Ale teprve kontext nám pomohl pochopit proč.

A právě tady je podle mě jádro celé věci. Jinak se vede tým ve výrobě, jinak v bance, něco jiného funguje u zaměstnanců a něco jiného u lidí, kteří pracují jako OSVČ. Výsledek žádné metody proto nemůžeme číst bez znalosti člověka, práce, kterou má dělat, a prostředí, ve kterém ji bude dělat.

Nejdřív potřebujeme vědět, co vlastně hledáme

Dnes proto před volbou metody začínám třemi obyčejnými otázkami:

Co už o Karlovi víme? 

Co ještě potřebujeme zjistit? 

A jakou metodou to zjistíme nejlépe?

Ještě před samotným testováním si s firmou potřebujeme velmi dobře říct, do čeho vlastně Karla vybíráme. Co bude mít na nové židli na starosti, co od něj firma očekává a které předpoklady budou pro úspěch právě v téhle roli opravdu důležité.

Protože ani „dobrý manažer“ není univerzální disciplína.

Pokud člověka téměř neznáme, může být assessment skvělý způsob, jak ho vidět v různých situacích a získat o něm další informace. Pokud ale Karel pracuje ve firmě čtyři, osm nebo deset let, máme už stovky hodin jeho skutečného pracovního chování. Víme, jestli dotahuje věci, jak funguje při průšvihu, jak jedná s lidmi a jestli přebírá odpovědnost. A pak mi přijde škoda utrácet čas a energii za další dokazování toho, co už dávno víme.

A právě tady používáme kompetenční testování

Kompetenční testování používáme s Kamilou typicky ve chvíli, kdy firma člověka zná, ale potřebuje doplnit informace o jeho předpokladech pro novou roli.

Podle konkrétní role vybíráme testy, účastník na místě podrobně zpracuje svůj životní příběh a důležitou část tvoří individuální psychologický rozhovor. Nejde o klasický životopis, ale o jeho vlastní pohled na to, čím prošel, co pro něj bylo důležité, kde narazil a co si z toho odnesl. Při rozhovoru nás zajímá, proč novou roli vlastně chce, co od ní očekává, jak přemýšlí sám o sobě, co mu jde přirozeně a kde naopak může narazit.

Nechci znovu zkoušet, jestli Karel umí něco, co čtyři roky každý den předvádí v práci. Mnohem víc mě zajímá to, co o něm ještě nevíme.

A celé setkání trvá zhruba půl dne, bez hraní rolí a skupiny hodnotitelů kolem stolu. Nechci, aby člověk odcházel s pocitem, že byl několik hodin měřen jako u krejčího nebo zkoumán jako na psychiatrii. Neříkám, že je to lehké, ale chci, aby to bylo užitečné i pro něj. Aby se na chvíli zastavil a srovnal si v hlavě, kam vlastně chce jít a na čem potřebuje pracovat.

Mám radost, když pak slyším: „Člověče, já čekal, že to bude hrozné, ale ono to bylo překvapivě fajn.“ To „překvapivě“ jim odpouštím.

Méně lidí kolem stolu není jen organizační detail

Je tu ještě jedna věc, kterou dnes vnímám mnohem víc než v době, kdy jsem nadšeně organizovala velká assessment centra: kolik času a energie do celé diagnostiky investuje firma sama. Do assessmentů často zapojujeme interní manažery, kteří pozorují, hodnotí, diskutují výsledky a někdy u nich stráví den, dva nebo i víc. A většinou to nejsou lidé, kteří sedí v kanceláři a zoufale přemýšlejí, čím zaplnit volné úterý.

Jejich znalost Karla je nesmírně cenná. Jen bych se dnes mnohem víc ptala, jestli ji opravdu potřebujeme získávat tím, že je na několik hodin nebo dní posadíme do role hodnotitelů, a co za tento čas firma skutečně dostane.

Nejde tedy jen o cenu externího dodavatele. Do nákladů patří také pracovní čas lidí uvnitř firmy, příprava, organizace a následné vyhodnocení. U deseti nebo dvaceti kandidátů se ty hodiny začnou násobit docela svižně.

Výsledkem není razítko VHODNÝ/NEVHODNÝ

Výstupem kompetenčního testování je závěrečná zpráva se silnými stránkami člověka, jeho předpoklady pro konkrétní roli, možnými riziky a doporučením pro další rozvoj. Než ji definitivně uzavřeme, sedneme si nad výsledky ještě s Karlem.

Ukážeme mu, co nám vyšlo, a zajímá nás jeho pohled. Sedí to? Nesedí? Kde se to u něj bere? Jak se to projevuje v reálné práci? Test nám totiž může velmi dobře ukázat CO, ale rozhovor nám často pomůže pochopit PROČ.

Proto mi připadá užitečnější než verdikt „KAREL – 73 BODŮ – VHODNÝ“ říct: Karel má pro vedení týmu dobré předpoklady, tady jsou jeho silné stránky, tady vidíme dvě rizika, která ho mohou v nové roli doběhnout, a na tomhle bychom doporučily pracovat.

A někdy nám opravdu vyjde, že Karel na tuhle konkrétní roli vhodné předpoklady nemá. Ani to není tragédie. Mnohem dražší může být vzít výborného obchodníka, posadit ho na špatnou manažerskou židli, přijít o dobrého obchodníka, a ještě k tomu získat mizerného šéfa.

Stejně tak můžeme dojít k závěru „zatím ne“, případně že na novou roli má, ale v určité oblasti bude potřebovat podporu. A někdy zjistíme, že jeho největší potenciál leží úplně jinde.

A ještě jedna věc je pro mě zásadní: my za firmu nerozhodujeme. Naším úkolem není vydat rozsudek, ale dodat co nejkvalitnější informace o člověku, jeho předpokladech, silných stránkách a rizicích. Rozhodnutí, jestli právě tenhle člověk dává smysl pro právě tuhle roli v právě téhle firmě, zůstává na lidech, kteří za něj nesou odpovědnost.

Firma tak dostane další data pro svoje rozhodnutí a Karel mapu, co dál, ať už novou židli dostane, nebo ne.

Kompetenční testování jako otvírák do rozvojového programu

Kompetenční testování jsme s úspěchem používaly i u celých skupin zkušených manažerů před větším rozvojovým programem. Firma věděla, že do jejich rozvoje chce investovat, ale nechtěla automaticky všem nadělit komunikaci, motivaci, konflikty a time management jen proto, že se to tak nějak manažerům dává.

Nejdřív jsme proto zjistily, co jednotliví lidé opravdu potřebují, co už umějí, kde mají rezervy a na čem sami chtějí pracovat. Z výsledků pak vznikla společná témata pro celou skupinu a vedle nich menší rozvojové větve podle konkrétních potřeb jednotlivých lidí.

Někdo potřeboval víc pracovat s tlakem, někdo s důsledností, jinde jsme řešili strategické přemýšlení nebo vedení lidí k větší odpovědnosti. A ne všechno musel být workshop. Používali jsme online videa, samostudium, mentoring, facilitační setkání i spolupráci s interními lektory.

Nejdřív jsme poznali lidi a teprve potom jsme kolem nich postavili program.

Navíc člověk, který dělal testování, s účastníky dál pracoval i během jejich rozvoje. Nezačínali jsme tedy při každém workshopu znovu od nuly a lidé se nemohli úplně elegantně schovat v poslední řadě, protože jsme společně věděli, co si kdo na začátku pojmenoval jako svoje téma. Tohle spojení diagnostiky a následného rozvoje mi dává velký smysl právě u zkušených lidí, kteří už absolvovali spoustu školení a opravdu nepotřebují dostat všichni totéž.

Assessment, nebo kompetenční testování? Za mě to není souboj

Assessment mi pořád dává velký smysl tam, kde potřebujeme člověka vidět v různých pracovních situacích nebo o jejich skutečném fungování nemáme dostatek informací.

Kompetenční testování ráda používám tam, kde člověka už známe, máme jeho reálnou pracovní historii a potřebujeme doplnit především to, co ještě nevíme o jeho předpokladech pro novou roli nebo další rozvoj. A někdy může být nejlepší obě metody vhodně kombinovat.

Protože nové oči jsou skvělé. Sama jsem často právě ten člověk zvenku, který se na Karla podívá bez historie a bez věty „Karel je prostě Karel, toho známe“.

Ale kvůli novým očím bych nezavírala ty, které se na Karla dívají už čtyři roky.

Žádný test, assessment ani psychologický rozhovor nám člověka dokonale nepředpoví. Můžeme ale poskládat dost kvalitních informací na to, abychom o jeho další kariéře nerozhodovali jen podle pocitu.

A možná je to nakonec celé mnohem jednodušší, než se zdá. Nejdřív si řekněme, jaké rozhodnutí potřebujeme udělat, co už o člověku víme a jaké informace nám ještě chybějí. A teprve potom vybírejme metodu.

Pokud ve firmě právě řešíte svého Karla, znáte ho několik let, ale potřebujete zjistit, jestli má předpoklady pro úplně jinou roli, dejte si se mnou kafe. Uvidíme, co by pro vás bylo optimální.

A stejně tak se ozvěte, pokud chystáte větší rozvoj zkušených manažerů a tušíte, že další plošné kolečko komunikace, motivace a time managementu nebude pro všechny úplně trefa do černého. Nejdřív můžeme zjistit, co kdo skutečně potřebuje, a teprve potom kolem toho postavit rozvoj.