KDY, KOHO A JAK MOC MŮŽEME LIDI MENTOROVAT A KDY NAOPAK MENTORINK NENÍ VHODNÝ

„O vedení náhodou něco vím… Nevedete lidi tím, že je mlátíte po hlavě. To může dělat každý zatracený blázen, ale obvykle se to nazývá „napadení“, a nikoli „vedení“… Řeknu vám, co je to vedení. Je to přesvědčování a usmiřování – a výchova – a trpělivost.“

 (Generál armády Dwight D. Eisenhower)

Řiďte podle situace a lidí 

Jedna z nejpraktičtějších teorií je teorie situačního vedení podle Herseye a Blancharda, kterou jsme trochu upravili a přizpůsobili současné praxi. Tato teorie vychází z toho, že není jediný správný způsob, jak lidi vést.

Teorie rozpracovává to, co všichni z vlastní praxe víme: 

– Na každého se musí jinak, protože každý je trochu jiný.

– Záleží i na úkolu, který daný člověk řeší. Když bude dělat to, co mu jde – necháme to zcela na něm. Když bude stejný člověk dělat něco, v čem dobrý není, musíme „ho vést za ručičku“, jako prvňáčka.

Slovy teorie se toto dá říct tak, že vedení je závislé na dvou základních faktorech:

– na obtížnosti úkolu a zároveň na úrovni daného pracovníka vzhledem ke konkrétnímu úkolu.

Podle dané situace (tj. konkrétního člověka a náročnosti úkolu) může manažer podporovat podřízeného nebo může být k němu direktivní. To znamená, že podřízenému řekne přesně, co má dělat a bude to i kontrolovat.

My se budeme držet klíčové myšlenky teorie, že vždy se zamýšlíme nad konkrétním člověkem v souvislosti s úkolem, který před ním stojí. A podle toho budeme daného pracovníka řídit. 

Naším cílem je také posouvat pracovníka dopředu, aby se naplňoval jeho potenciál. Děláme to tak, že snižujeme míru direktivy a zvyšujeme podpůrné chování.

Zaměstnance můžeme „roztřídit“ podle jejich úrovně do 4 kategorií. Vždy posuzujeme jednotlivce vzhledem ke konkrétnímu úkolu. To znamená, že vzhledem k jednomu úkolu může být pracovník na vývojové úrovni „vozík“, ale vzhledem k jinému úkolu, může být stejný pracovník na úrovni „tahoun“. 

Posuzuje se, nakolik mají pracovníci adekvátní:

● schopnosti a znalosti, 

● jak jsou motivováni k úkolu, 

● jakou mají odvahu přijmout zodpovědnost za úkol. 

Vývojová úroveň pracovníkaZjednodušující název	Charakteristika
Vozík	Neumějí a nechtějí.
Rozzářené oko	Neumějí, ale chtějí.
Rozbuška	Umějí, ale ne vždy chtějí.
Chybí odvaha	Umějí, chtějí, ale chybí odvaha přijmout náročnější úkoly.
Tahoun	Umějí, chtějí a mají odvahu přijmout zodpovědnost.

(Zjednodušující názvy kategorií vymysleli účastníci kurzů. Díky těmto názvům se dobře pamatují, a i celá teorie se více manažerům přechází do krve.)

Ke konkrétní úrovni pracovníka patří i adekvátní styl řízení.

Kategorie	Jak na ně a s nimi	Na co pozor
vozík	Jasné a stručné zadání (učíš prvňáčka násobilku).SMART, ale DETAILNÍ!DŮSLEDNÁ kontrolaSankce za nesplněníÚkol OK – zkusit mu dát nové úkoly, zodpovědnost – pod dohledem zkušenějšího.	Nedůslednost.Sabotáže.Otevřená zadání.Brzda týmu – může otrávit ostatní.Když nekontrolujeme, můžeme pak být nemile překvapeni.
rozzářené oko, nováček	Zjistit míru kompetence. Detailně definovat úkol (exaktně specifikovat cíl).Ověřit jasné pochopení.Stanovit posloupnost kroků k řešení.Nastavit systém kontroly.Nechat prostor pro učení.Pochválit.	Nepřecenit síly a schopnosti.Dodržovat domluvený režim (kontroly)Udržovat a motivovat – podpořit nadšení pro novou věc a přesun pozornosti k jinému úkolu.Nenaklást příliš mnoho úkolů.Nepřemotivovat.
rozbuška	Stejné jako u pracovníka „chybí odvaha“,Snažit se nadchnout a ujistit se O „KOUPENÍ MYŠLENKY“.Snažit se pochopit, co ho motivuje, a to mu nabídnout, pokud to jde.Využít pro tým a firmu, ne s ním bojovat nebo ho lámat.Nechtít po něm absolutní poslušnost, může být pyšný na svou image „rebela“, nechtít z něj udělat Mirka Dušína.	Je respektovaný okolím a může skrytě velmi škodit – rozbořit práci a tým.Nestrhnout na něj svoji pozornost a nechtít ho „převychovat“, zlomit atd.Nebojovat s ním před týmem, pokud to není nutné.Sledovat, jak ovlivňuje nováčky a ostatní členy týmu.
chybí odvaha	Není třeba detailně vysvětlit postup ale cíl.Vysvětlit „o co nám jde“, ne jak to má dělat.Umíš – věřím ti.Podpořit.Nabídnout možnost konzultace.Nechat ho navrhnout řešení.Jemně ale pevně vést k přijímání odpovědnosti.	To, že pracovník úkol zpočátku nepřijme, nemusí nic znamenat.Chce to čas a individuální pozornost.Nenabízet hned svoje řešení.Nedělat práci za vyspělou „trojku“, nevyrostla by.
tahoun	Projevit osobní zájem o jeho osobu nejen o něj jako výkonného pracovníka.Individuální zájem o něj osobně.Potřebuje PROSTOR A DŮVĚRU, pocit jedinečnosti.Prostor pro rozvoj a vlastní iniciativu.PTÁT SE na jeho názor.Není třeba operativní kontrola, ale celkové vyhodnocení.	Pozor na „KRÁTKÝ PROVAZ“ – tj. direktivní vedení.Pozor na zadávání a výběr úkolů pod jeho úroveň.Permanentně nepřetěžovat a nespoléhat se na to, že neodejde.Nedávat ho neustále týmu jako vzor – mohli by mu to nepříjemně vracet.

(Tato tabulka je výsledkem práce účastníků kurzů. Děkuji.)

„Vozíky“

Do kategorie „vozíky“- styl příkazový by patřili ti zaměstnanci, kteří pracují, ale neumějí a nechtějí se učit nic nového, dělat nic navíc. Pracují „tak akorát“, jak je nutné, „do výše svého platu“. Možná překvapivě to mohou být i lidé na manažerských pozicích. U těchto pracovníků nic jiného, než příkazový styl řízení není účinný. Naskýtá se otázka, jestli je rozumné tyto lidi v práci držet. Existují ale práce, které nevyžadují tvořivost a nevadí, když lidé zůstanou na této úrovni. 

U těchto pracovníků může být mentorink vhodný. Podmínkou je alespoň minimální zájem o práci.

„Rozzářené oko, nováček“

Do kategorie „rozzářené oko, nováček“ – styl konzultativní se řadí zaměstnanci, kteří nemají ještě znalosti a dovednosti, které jsou pro práci nutné, ale jsou motivováni. Může se také jednat o nováčky, kteří nastoupili, potřebují „dorůst“. Pokud bychom u těchto pracovníků volili direktivní způsob, znalosti a dovednosti jim tím nezvýšíme, a naopak oslabíme jejich motivaci pro práci. 

Musíme si dát pozor, abychom rozpoznali, zda daní pracovníci mají na to, aby mohli odborně dorůst. Když lidé mají zájem o práci a o nás, předpokládáme, že brzy to zvládnou sami. Samotný zájem nezaručuje výsledek. 

U těchto osob je mentorink naprosto nezbytný. Pravděpodobně pracovník sám nebude schopen vymyslet řešení problému, ale můžeme mu nabídnout naše doporučení. Zároveň ho můžeme motivovat, můžeme ho ocenit za snahu, zájem a pomalu ho vést k odpovědnosti. Zde budeme působit jako mentoři s náznaky koučování.

„Rozbuška“

Kategorie „rozbuška“- styl participační je určena pro ty pracovníky, kteří svoji práci dobře znají, umějí vše potřebné, ale ne vždy jsou motivováni. 

Jedná se často o schopné odborníky. Jsou neformálními autoritami v týmu, které se mohou postavit proti vedoucímu, když je bude tlačit do něčeho, co nechtějí. Tato kategorie lidí je pro nás cenná. Jsou schopní a mohou pracovat zcela samostatně. Jejich potenciál je velký. Buď se nám podaří tyto osoby motivovat a strhnout pro sebe, nebo jejich potenciál nevyužijeme, a naopak se mohou obrátit proti nám.

Zde nementorujeme. NAOPAK! Snažíme se využít jejich mentorské zkušenosti.

„Chybí odvaha“

Kategorie „chybí odvaha“- mix stylu participačního a delegačního je určena pro ty pracovníky, kteří svoji práci dobře znají, umějí vše potřebné, jsou motivováni, ale chybí odvaha přijmout náročnější úkoly a větší zodpovědnost.

Pokud se nám podaří dané pracovníky „rozjet“, stanou se dalšími tahouny týmu a my budeme mít méně práce a starostí. Přibude nám radost, že své lidi posouváme dopředu. U těchto pracovníků nementorujeme. Od nich se můžeme my sami hodně naučit a když je vhodně podpoříme, můžeme je časem i využít jako mentory.

Kategorie „tahoun“ – delegační styl. Do této kategorie patří pracovníci, které bychom ve svém týmu viděli nejraději. Umí, znají, chtějí, sami přebírají odpovědnost. Tato skupina pracovníků je pro nás z hlediska priorit klíčová. Vykonávají velkou část práce týmu. Formují tým. Chceme, aby tito lidé u nás zůstali a neodcházeli jinam.

U těchto pracovníků nementorujeme vůbec. Jen koučujeme. Tito lidé mají většinou maximálně dosažitelný plat a zaměstnanecké výhody a pokud chceme, aby zůstali, musejí mít důvod. A tím důvodem může být i to, jak s nimi komunikujeme.